Por Bradley S. Klein (USGA Green Section).
Es fácil que los clubes subestimen la importancia del presidente de su comité de greens. Sin embargo, esa persona puede desempeñar un papel clave en el éxito de la operación de mantenimiento del campo de golf y del club en general. La desafortunada realidad es que, aunque algunos hacen bien el trabajo, muchos lo hacen mal. Dada la prevalencia del segundo tipo, es comprensible que los clubes adopten una actitud indiferente hacia quién es designado como presidente del comité de greens y cómo desempeñan su trabajo.

Demasiados presidentes del comité de greens ven su posición como una oportunidad para rehacer el campo según su propia visión. Otros prefieren un enfoque discreto en el que su mandato se convierte en una posición honoraria sin responsabilidad, pero que tal vez les califique para un tiempo de salida ventajoso. Y en demasiadas instalaciones, el nombramiento de un presidente del comité de greens es prerrogativa del presidente entrante, que puede estar más preocupado por tener aliados en el comité que por la curva de aprendizaje que conlleva años de educación y experiencia para ser un presidente efectivo del comité de greens. Ninguna de estas situaciones es una receta para el éxito.

El trabajo del presidente del comité de greens requiere atención sostenida y disposición para escuchar y aprender. Los mejores lo emprenden como un acto de administración: una oportunidad para dejar el campo de golf mejor al final de su mandato de lo que estaba cuando comenzaron. Actúan como aliados y defensores del superintendente, mientras también están preparados para ofrecer críticas constructivas de los golfistas y para remodelar las restricciones del presupuesto del club para ayudar al superintendente a cumplir con las expectativas tanto como sea posible.

Curiosamente, no hay correlación entre la reputación aparente de un campo de golf y la historia detrás de escena de cómo se maneja. Conozco un club de clase mundial en el que el superintendente, estimado a nivel nacional, soportó 15 presidentes del comité de greens durante su mandato de 17 años (antes de irse voluntariamente), todo mientras supervisaba múltiples campeonatos importantes en el campo. Un superintendente del Medio Oeste me dijo: “He estado aquí 25 años. Tenemos exactamente tantos estilos de búnker como presidentes de comité de greens he tenido. Puedo salir y identificar cada uno. Arena elevada, pisos de arena planos, búnkeres de maceta revestidos, traviesas de ferrocarril, áreas de desecho: lo que sea, lo tenemos”.

El famoso arquitecto de campos de golf Dr. Alister MacKenzie expresó preocupación por los comités de greens que se renovaban con demasiada frecuencia hace casi un siglo: “Sería prudente que cada club tuviera un comité de greens permanente. La historia de la mayoría de los clubes es que se nombra un comité de greens que comete errores. Justo cuando comienzan a aprender de sus errores, son reemplazados por nuevos miembros que cometen errores aún mayores”.

No hay duda de que la estabilidad cuenta mucho, pero una cuidadosa encuesta del campo sugiere que hay más para ser un presidente exitoso del comité de greens que la experiencia y la autoridad. En el mundo de hoy, necesitan tacto, habilidades de comunicación y paciencia.

La Persona Clave
En el Minnehaha Country Club en Sioux Falls, Dakota del Sur, el superintendente David Swift aprecia la estabilidad en el rol de presidente del comité de greens. El presidente actual, James Moore, es solo el tercer presidente de greens que Swift ha tenido en sus 16 años en Minnehaha. El comité de terrenos, compuesto por 12 miembros, se reúne mensualmente “por no más de una hora”, dijo Swift, “y sin entrar en detalles sobre el mantenimiento”. Estas reuniones se centran más en objetivos generales y cuestiones clave en lugar de en los detalles de la operación de mantenimiento.

Moore actúa como la primera línea de defensa cuando se trata de los miembros. “Las quejas van a él”, dijo Swift. También sirve como el enlace con la junta y sabe, o al menos anticipa, cómo es probable que ese grupo reciba solicitudes del superintendente y del comité de terrenos. Swift y Moore discuten posibles solicitudes mucho antes de presentarlas a la junta para que Moore esté bien informado de antemano y pueda explicar cómo algo como una nueva pieza de equipo o personal adicional beneficiará a los golfistas y al club en general.

No es raro que los clubes tengan una política como la de Minnehaha, donde las preguntas y quejas de los miembros sobre las condiciones del campo siguen una cadena de mando filtrada a través del presidente del comité de greens. Aunque esa es la política en los libros del Country Club of Jackson en Michigan, el superintendente en su tercer año, Ian Daniels, CGCS, dice que se siente cómodo con un “procedimiento menos formal en el que estoy directamente disponible para los miembros y puedo responder a sus preocupaciones”.

Tal vez esto represente un cambio generacional, alejándose de la jerarquía y el formalismo en la interacción entre presidentes de greens, superintendentes y clubes. Los administradores de campos como Daniels están activos en las redes sociales, por lo que no es como si pudieran esconderse de las preguntas de los golfistas sobre las condiciones del campo. Es probable que Daniels pueda proporcionar una respuesta más detallada a cualquier pregunta relacionada con el césped que el presidente del comité de greens. “Además”, dijo Daniels, “nos ahorra tiempo en las reuniones del comité de greens tratando con quejas cuando tenemos preocupaciones políticas más grandes que abordar”.

Administración
Las juntas de clubes hoy en día generalmente están preocupadas por asuntos comerciales generales, por lo que los detalles del mantenimiento y diseño del campo son mejor manejados por el comité de greens, con el presidente principalmente responsable de filtrar las decisiones y solicitudes hacia la junta para su decisión final.

Así es como funcionan las cosas en el Old Town Club en Winston-Salem, Carolina del Norte, donde Dunlop White III sirve como presidente del golf (desde 2012) y miembro de la junta desde hace mucho tiempo. Su principal responsabilidad es el campo de golf (no el calendario de golf) y no juega al “agronomista aficionado”, pero sí se interesa activamente en todos los asuntos arquitectónicos. Es una habilidad que cultivó como evaluador de campos, estudiante de arquitectura de campos de golf y autor publicado de artículos sobre diseño y restauración de campos de golf.

Estableció una relación de trabajo cercana con el arquitecto Bill Coore, quien ahora ha completado una segunda restauración importante del diseño de Perry Maxwell de 1939 del club. En el proceso, el Old Town Club ha pasado de la relativa oscuridad a la fama nacional.

Comprender el patrimonio arquitectónico y la evolución de un campo de golf ayuda al presidente del comité de greens a guiar decisiones sobre renovaciones, acondicionamiento del campo y presentación.

White dice que un presidente de greens necesita ser resistente y también tener la capacidad de decir no. En su opinión, esos son rasgos que provienen menos de la obstinación innata y más de un sentido adquirido de querer proceder con cuidado, reflexivamente y con transparencia, y solo después de un estudio cuidadoso y una deliberación prolongada.

“Debes comprender el patrimonio arquitectónico y la evolución del campo”, dice. “Tu trabajo es identificar, proteger y preservar la cultura y las tradiciones del club”. Esas no son habilidades que se obtienen de una rápida encuesta de la última investigación sobre césped o de un manual de mejores prácticas. Tampoco se adquieren típicamente dentro de un límite de tiempo condensado. Esas habilidades emergen, a menudo durante muchos años, de un estudio cuidadoso y consideración.

Escuchar y Comunicar
En el Inwood Country Club en Nueva York, un diseño de 1914 de Herbert Strong que albergó el Campeonato de la PGA de 1921 y el Abierto de EE.UU. de 1923, Dan Friedman está en su vigésimo año como presidente de greens. Dice que le tomó mucho tiempo entender cuál era realmente el rol. Por un lado, no necesita jugar al agrónomo aficionado. “Es trabajo del comité de greens determinar la filosofía general del campo de golf, los objetivos y las metas, y la personalidad que quieren presentar”, dijo Friedman, “luego es trabajo del comité de greens y del superintendente averiguar cómo lograr esos objetivos”.

Cuando Friedman asumió el comité, Inwood no tenía una filosofía general de diseño del campo de golf; las decisiones tomaban un enfoque de curita para el problema del momento. Rápidamente se dio cuenta de que el campo de golf solo podría mejorar si su comité desarrollaba una filosofía general, obtenía la aprobación de la junta para el cambio general de dirección, informaba a los miembros y luego procedía a toda velocidad.

El comité de greens en el Inwood Country Club desarrolló una filosofía general para el mantenimiento y las renovaciones del campo que ayudó al club a hacer mejoras consistentes en el campo de golf.

Friedman admite que cuando comenzó, una de las cosas más difíciles de aceptar para él fue que nueve de cada diez ideas que tenía eran incorrectas. Cree que ahora está en el punto donde solo dos o tres de cada diez son incorrectas. “Mejor, pero aún peligroso”, dijo.

Todo lo que pide es que el arquitecto de restauración del club, Brian Slawnik de Renaissance Golf Design, lo escuche. Luego, Slawnik toma las decisiones finales cuando se trata de cualquiera de los cambios en curso del campo. El consejo de Friedman aquí debería resonar ampliamente: “Piensa muy cuidadosamente antes de anular a tu arquitecto. En mi experiencia, casi siempre resulta mal”.

Cuando se trata de cuidar el campo, Friedman dice que Inwood tiene la suerte de tener a Tim Falvey como su superintendente. Ahora en su segundo año, Falvey era un estudiante de bellas artes y, según Friedman, tiene un ojo para el diseño que no todos sus colegas tienen. “Es un tremendo activo para el club”, dijo Friedman. “Rápidamente entendió los objetivos del comité y ha sido capaz de lograrlos de maneras que no habíamos pensado”.

En un esfuerzo por ser inclusivo, Friedman da la bienvenida a cualquier miembro interesado en el comité de greens. “Cualquiera que quiera estar, está”, dijo. Aunque agrega que un miembro ideal (y más influyente) del comité es alguien que juega en diferentes estilos de campos.

Cree que es crucial para un presidente de greens comunicarse de manera clara y frecuente, por escrito. “No lo simplifiques para los miembros”, dijo Friedman. “No subestimes su inteligencia o su interés. Cuanto más detalle, mejor. Muchos cambios serán impopulares al principio. Pero si explicas las razones detrás de ellos, los miembros te darán más margen. Si tus planes están bien pensados, la mayoría (pero no todos) apreciarán tus esfuerzos”.

La Fórmula Correcta
La receta para lo que hace un presidente efectivo del comité de greens variará de club a club, pero al reflexionar sobre los ejemplos en este artículo y mis décadas de experiencia trabajando con juntas y comités, algunas cosas saltan a la vista.

No intentes jugar al agrónomo aficionado.

No intentes jugar al arquitecto aficionado.

Lee la literatura clásica sobre mantenimiento y diseño de campos de golf y está al tanto de las últimas tendencias e información sobre estos temas.

Viaja ampliamente y ve tantos campos geniales como puedas, tomando nota de lo que otros lugares están haciendo bien y mal.

Trae expertos y recorre el campo con ellos; escucha, pregunta y observa.

Pasa tiempo con tu superintendente y el personal de mantenimiento; idealmente, temprano en la mañana cuando ocurre gran parte de la acción.

Hazte disponible para los miembros. Aprende a escucharlos.

Proporciona respuestas básicas a preguntas y preocupaciones en conversaciones casuales y en boletines más formales, correos electrónicos o publicaciones en blogs.

No tengas miedo de decir “no”.

No tengas miedo de decir “eso es interesante”.

Fuente: Bradley S. Klein es un veterano periodista de golf cuyo libro, “Discovering Donald Ross,” ganó el USGA International Book Award en 2001. Sus muchos clientes de consultoría de diseño incluyen Inwood CC.